Karakteristik Kepemimpinan yang Memfasilitasi Perubahan Sekolah


Para peneliti telah meneliti keterampilan kepemimpinan dari berbagai perspektif. Awal analisis kepemimpinan, dari tahun 1900 ke tahun 1950-an, dibedakan antara pemimpin dan karakteristik pengikut. Menemukan bahwa tidak ada sifat tunggal atau kombinasi dari ciri-ciri sepenuhnya menjelaskan kemampuan para pemimpin ‘, peneliti kemudian mulai meneliti pengaruh situasi pada keterampilan pemimpin’ dan perilaku. Setelah kepemimpinan studi berusaha untuk membedakan efektif dari para pemimpin non-efektif. Studi-studi ini berusaha untuk menentukan perilaku kepemimpinan yang dicontohkan oleh para pemimpin yang efektif. Untuk memahami apa yang berkontribusi untuk membuat pemimpin yang efektif, para peneliti menggunakan model kontingensi dalam memeriksa hubungan antara sifat-sifat pribadi, variabel situasional, dan efektivitas pemimpin. Kepemimpinan studi tahun 1970-an dan 1980-an sekali lagi difokuskan pada karakteristik individu pemimpin yang mempengaruhi keefektifan mereka dan keberhasilan organisasi mereka. Penyelidikan mengarah pada kesimpulan bahwa para pemimpin dan kepemimpinan sangat penting tapi kompleks komponen organisasi.

Sifat Model Kepemimpinan: Pemimpin versus Pengikut

penyelidikan awal kepemimpinan pemimpin dianggap sebagai individu dikaruniai dengan ciri kepribadian tertentu yang meliputi kemampuan mereka untuk memimpin. Penelitian diselidiki sifat-sifat individu seperti kecerdasan, urutan kelahiran, status sosial ekonomi, dan praktek pengasuhan anak (Bass, 1960; Burung, 1940; Stogdill, 1948, 1974). Stogdill (1974) mengidentifikasi enam kategori faktor pribadi yang terkait dengan kepemimpinan: kapasitas, prestasi, tanggung jawab, partisipasi, status, dan situasi tetapi menyimpulkan bahwa karakterisasi sempit seperti sifat kepemimpinan tidak cukup: “Seseorang tidak menjadi pemimpin berdasarkan kepemilikan dari beberapa kombinasi sifat-sifat “(Stogdill, 1948, hal 64). Upaya untuk mengisolasi sifat-sifat individu tertentu mengakibatkan kesimpulan bahwa tidak ada karakteristik tunggal dapat membedakan pemimpin dari non-pemimpin.
Situasional Kepemimpinan: Dampak Setting pada Pemimpin

Sifat ini “” investigasi diikuti oleh pemeriksaan dari situasi “” sebagai penentu kemampuan kepemimpinan, yang mengarah ke konsep kepemimpinan situasional. Studi berusaha untuk mengidentifikasi “ciri khas tersendiri dari pengaturan yang sukses pemimpin yang dapat dikaitkan” (Hoy & Miskel, 1987, hal 273). Hencley (1973) teori kepemimpinan ditinjau dan mencatat bahwa “pendekatan situasi mempertahankan bahwa kepemimpinan ditentukan bukan karena karakter dari individu-individu lain dengan persyaratan situasi sosial” (hal. 38). Menurut fokus penelitian ini, orang bisa menjadi pengikut atau seorang pemimpin tergantung keadaan. Usaha dilakukan untuk mengidentifikasi karakteristik situasi khusus yang pemimpin mempengaruhi kinerja. Hoy dan Miskel (1987) tercatat empat bidang kepemimpinan situasional: “sifat struktural organisasi, iklim organisasi, karakteristik peran, dan karakteristik bawahan” (hal. 273). kepemimpinan Situasional mengungkapkan kompleksitas kepemimpinan tapi masih terbukti tidak cukup karena teori yang tidak bisa memprediksi keterampilan kepemimpinan akan lebih efektif dalam situasi tertentu.
Pemimpin Efektif: Dua Dimensi

upaya lain untuk menguji kepemimpinan telah menghasilkan informasi tentang jenis perilaku pemimpin dipamerkan dalam rangka untuk menentukan apa yang membuat pemimpin yang efektif efektif. Perilaku ini telah dikategorikan bersama dua dimensi umum: memprakarsai struktur (kepedulian untuk tugas-tugas organisasi) dan pertimbangan (kepedulian terhadap individu dan hubungan interpersonal). Memprakarsai struktur mencakup kegiatan-kegiatan seperti perencanaan, pengorganisasian, dan mendefinisikan tugas dan pekerjaan orang: bagaimana mendapat pekerjaan dilakukan dalam sebuah organisasi. Alamat Pertimbangan sosial, kebutuhan emosional individu – pengakuan mereka, kepuasan kerja dan harga diri yang mempengaruhi kinerja mereka. peneliti lain dikonseptualisasikan dua dimensi sebagai efektifitas dan efisiensi (Barnard, 1938), pencapaian tujuan dan pemeliharaan kelompok (Cartwright & Zander, 1960), instrumental dan ekspresif kebutuhan (Etzioni, 1961), dan-sistem atau perilaku orang-berorientasi (Stogdill, 1963). Spekulasi tentang yang dimensi, struktur memulai atau pertimbangan, yang lebih penting untuk berbagai situasi menyebabkan penilaian keterampilan pemimpin ‘di dua dimensi. Di antara instrumen penilaian dikembangkan untuk mengukur keterampilan kepemimpinan, pemimpin Perilaku Deskripsi Questionnaire (LBDQ) adalah yang paling sering digunakan. Halpin (1966) menyatakan bahwa salah satu temuan utama yang dihasilkan dari data LBDQ adalah bahwa “perilaku kepemimpinan yang efektif cenderung paling sering dikaitkan dengan kinerja tinggi pada kedua dimensi” (hal. 97). Singkatnya, pendekatan situasi kepemimpinan mendukung anggapan bahwa pemimpin yang efektif mampu menjawab baik tugas dan aspek manusia organisasi mereka.

Contingency Model: Situasi Lebih dari

Penelitian lain upaya untuk mengidentifikasi karakteristik kepemimpinan yang difokuskan pada kesesuaian antara karakteristik kepribadian, perilaku para pemimpin “, dan variabel situasional. Kepemimpinan “situasional” pendekatan berisi asumsi mendasar bahwa situasi yang berbeda membutuhkan tipe kepemimpinan yang berbeda, sedangkan upaya pendekatan kontingensi untuk “menentukan kondisi atau variabel situasional yang memoderasi hubungan antara sifat-sifat pemimpin atau perilaku dan kriteria kinerja” (Hoy & Miskel, 1987, hal 274). Fiedler (1967), membedakan antara gaya kepemimpinan dan perilaku, menyimpulkan bahwa gaya kepemimpinan menunjukkan sistem motivasi pemimpin ‘dan bahwa perilaku kepemimpinan adalah tindakan spesifik pemimpin’. Dia percaya bahwa efektivitas kelompok adalah hasil dari gaya para pemimpin dankenyamanan situasi itu. House (1971) Teori Path-Goal termasuk interaksi antara perilaku kepemimpinan dengan karakteristik situasi dalam menentukan efektivitas para pemimpin ‘. House diidentifikasi perilaku kepemimpinan keempat: direktif, prestasi-berorientasi, mendukung, dan partisipatif, dan dua variabel situasional (karakteristik pribadi bawahan ‘dan tuntutan lingkungan seperti aturan organisasi dan prosedur) yang paling kuat memberikan kontribusi untuk efektivitas pemimpin’. Model kontingensi furthered pemahaman kepemimpinan tetapi tidak benar-benar menjelaskan apa kombinasi dari karakteristik kepribadian, perilaku para pemimpin “, dan variabel situasional yang paling efektif.

Nonleader Kepemimpinan: Banyak Pemimpin

Serupa dengan penjelasan kontingensi dari kepemimpinan adalah gagasan tentang kepemimpinan organisasi. Barnes dan Kriger (1986) menyatakan bahwa teori sebelumnya kepemimpinan tidak cukup karena mereka “lebih banyak dengan pemimpin tunggal dan konsep multi-pengikut dibandingkan dengan kepemimpinan organisasi dalam arti pluralistik kesepakatan” (hal. 15). Mereka berpendapat bahwa kepemimpinan tidak ditemukan dalam sifat satu individu atau keterampilan tetapi merupakan karakteristik dari seluruh organisasi, di mana “peran pemimpin tumpang tindih, saling melengkapi, dan bergeser dari waktu ke waktu dan dari orang ke orang…. [Menyiratkan a] konsep yang lebih inklusif kepemimpinan “(hal. 16). Konsep kepemimpinan organisasi tidak diteliti sedekat penyelidikan sifat kepemimpinan dan perilaku individu.

Perpanjangan kepemimpinan organisasi adalah konsep kepemimpinan bersama. Slater dan Doig (1988) membantah asumsi bahwa kepemimpinan adalah milik satu individu dan negara yang seperti anggapan yang mengabaikan kemungkinan “bahwa kepemimpinan juga dapat dilakukan oleh tim dari individu-individu” (hal. 296). Murphy (1988) menyatakan bahwa kerangka pahlawan-pemimpin “mengabaikan kepemimpinan terlihat dari anggota staf tingkat bawah di seluruh organisasi yang efektif” (hal. 655).

Penelitian Kepemimpinan Masa Kini

Literatur kepemimpinan tahun 1970-an dan 1980-an, dengan fokus pada para pemimpin yang efektif, mengunjungi kembali sifat-sifat pribadi sebagai faktor penentu kemampuan kepemimpinan. Ini terutama berkontribusi untuk memahami dampak dari karakteristik personal dan perilaku individual para pemimpin yang efektif dan peranan mereka dalam membuat organisasi sukses. Penelitian dibedakan antara para pemimpin dan manajer dan memperkenalkan karakteristik kepemimpinan baru – visi – dan dieksplorasi pentingnya. Seiring dengan memiliki visi, pemimpin dikatakan efektif untuk memfasilitasi pengembangan visi bersama dan nilai sumber daya manusia organisasi mereka. Selain wawasan tentang kepemimpinan, sebuah teori baru muncul – kepemimpinan transformasional.

Pemimpin versus Manajer.
“Manajer adalah orang yang melakukan sesuatu dengan benar dan pemimpin adalah orang-orang yang melakukan hal yang benar” (Bennis & Nanus, 1985, hal 21). Burns (1978) menggambarkan manajer sebagai pelaku transaksi dan pemimpin sebagai transformer. Manajer memusatkan perhatian pada pengadaan, koordinasi, dan distribusi sumber daya manusia dan material yang dibutuhkan oleh sebuah organisasi (Ubben & Hughes, 1987). Keterampilan manajer memfasilitasi pekerjaan sebuah organisasi karena mereka memastikan bahwa apa yang dilakukan adalah sesuai dengan peraturan organisasi dan peraturan. Keterampilan pemimpin memastikan bahwa pekerjaan organisasi adalah apa yang perlu. Pemimpin mempermudah identifikasi tujuan organisasi. Mereka memulai pengembangan visi organisasi mereka apa tentang. “Manajemen kontrol, mengatur, apakah benar hal; kepemimpinan merilis energi, menetapkan visi sehingga kami melakukan hal yang benar” (Bennis & Nanus, 1985, hal 21).

Tema sentral dari penelitian ini adalah bahwa mereka yang menemukan diri mereka mengawasi orang dalam organisasi harus kedua manajer yang baik dan pemimpin yang baik. Sebagai Duttweiler dan Keras (1987) mengatakan, “penelitian menunjukkan bahwa di samping menjadi administrator dicapai yang mengembangkan dan mengimplementasikan kebijakan yang sehat, prosedur, dan praktek, administrator efektif juga pemimpin yang membentuk budaya sekolah dengan menciptakan dan mengartikulasikan sebuah visi, pemenang dukungan untuk itu, dan menginspirasi orang lain untuk mencapai itu “(hal. 65).

Visi.
“Semua pemimpin memiliki kemampuan untuk menciptakan visi yang menarik, yang membawa orang ke tempat baru, dan kemampuan untuk menerjemahkan visi menjadi kenyataan” (Bennis, 1990, hal 46). literatur kepemimpinan saat ini sering ciri pemimpin sebagai pemegang visi, penjaga mimpi, atau orang yang memiliki visi tujuan organisasi. Dalam buku Kepemimpinan Apakah Seni (1989), De Pree menegaskan bahwa “tanggung jawab pertama seorang pemimpin adalah mendefinisikan realitas” (hal. 9). Bennis (1990) menulis bahwa para pemimpin “mengelola mimpi itu” (hal. 46). Visi didefinisikan sebagai “kekuatan¬† cetakan makna bagi orang-orang dari sebuah organisasi” oleh Manasse (1986, hal 150).

Menurut Manasse, ini aspek kepemimpinan adalah “kepemimpinan visioner” dan mencakup empat jenis visi: organisasi, masa depan, pribadi, dan strategis. Organisasi melibatkan visi memiliki gambaran lengkap dari komponen sistem dan juga pemahaman antar hubungan mereka. “Visi Masa Depan adalah gambaran yang komprehensif tentang bagaimana organisasi akan melihat beberapa titik di masa depan, termasuk bagaimana akan diposisikan dalam lingkungannya dan bagaimana akan berfungsi internal” (Manasse, 1986, hal 157). visi Pribadi termasuk aspirasi pribadi pemimpin bagi organisasi dan bertindak sebagai dorongan untuk tindakan pemimpin yang akan menghubungkan visi organisasi dan masa depan. “Visi Strategis melibatkan menghubungkan realitas visi (sekarang organisasi) untuk kemungkinan visi (masa depan) dengan cara yang unik (visi pribadi) yang sesuai bagi organisasi dan pemimpinnya” (Manasse, 1986, hal 162 ). Seorang pemimpin visi harus bersama oleh mereka yang akan terlibat dalam mewujudkan visi tersebut.

Visi bersama.
Sebuah aspek penting dari visi adalah gagasan “visi bersama.” “Beberapa studi menunjukkan bahwa itu adalah adanya visi pribadi di bagian seorang pemimpin, bersama dengan anggota organisasi, yang mungkin membedakan pemimpin sejati dari manajer belaka” (Manasse, 1986, hal 151, cetak miring ditambahkan). Seorang pemimpin visi harus bersama oleh mereka yang akan terlibat dalam mewujudkan visi tersebut. Murphy (1988) diterapkan berbagi visi untuk studi sebelumnya dari para pembuat kebijakan dan pelaksanaan kebijakan, ia menemukan bahwa mereka studi mengidentifikasi kesenjangan antara pembangunan kebijakan dan pelaksanaannya dan menyimpulkan bahwa kesenjangan ini juga berlaku untuk diskusi saat ini visi. Dia menekankan perlunya pengembangan visi bersama. “Sangat jarang melihat visi yang jelas diartikulasikan oleh seorang pemimpin di bagian atas hirarki dan kemudian diinstal oleh para pengikut” (Murphy, 1988, hal 656). Apakah visi dari suatu organisasi adalah dikembangkan bersama-sama atau dimulai oleh pemimpin dan disetujui oleh para pengikut, menjadi landasan bersama, visi bersama yang memaksa semua yang terlibat. “Visi ini menjadi hidup hanya apabila hal itu dibagikan” (Westley & Mintzberg, 1989, hal 21).

Menghargai Sumber Daya Manusia.
Pemimpin melampaui pengembangan visi bersama, mereka nilai sumber daya manusia organisasi mereka. Mereka menyediakan lingkungan yang mendorong kontribusi individu untuk bekerja organisasi. Pemimpin mengembangkan dan memelihara hubungan kolaboratif yang terbentuk selama pengembangan dan penerapan visi bersama. Mereka membentuk tim, mendukung upaya tim, mengembangkan keterampilan kelompok dan individu perlu, dan menyediakan sumber daya yang diperlukan, baik manusia dan material, untuk memenuhi visi bersama.

Transformational Leadership.
Burns (1978) memperkenalkan konsep kepemimpinan transformasional, dan menggambarkannya sebagai tidak seperangkat perilaku tertentu melainkan proses di mana “para pemimpin dan pengikut saling menaikkan ke tingkat yang lebih tinggi moralitas dan motivasi” (hal. 20). Dia menyatakan bahwa pemimpin transformasional adalah individu yang menarik bagi cita-cita yang lebih tinggi dan nilai-nilai moral seperti keadilan dan kesetaraan dan dapat ditemukan di berbagai tingkat organisasi. Burns (1978) kontras pemimpin transformasional dari pemimpin transaksional yang digambarkan sebagai pemimpin yang termotivasi oleh menarik untuk kepentingan diri sendiri pengikut ‘. Bekerja dengan Burns ‘(1978) definisi kepemimpinan transformasional, Bass (1985) menegaskan bahwa para pemimpin memotivasi pengikutnya dengan menarik emosi kuat tanpa efek utama pada pengikut dan tidak perlu menghadiri untuk nilai-nilai moral yang positif. Pendeta Jim Jones dari Jonestown bunuh diri yang besar dapat menjadi contoh definisi Bass kepemimpinan transformasional. peneliti lain telah dijelaskan kepemimpinan transformasional akan melampaui kebutuhan individu, dengan fokus pada tujuan yang sama, imbalan intrinsik dan menangani kebutuhan psikologis yang lebih tinggi seperti aktualisasi diri, dan mengembangkan komitmen dengan dan dalam pengikut (AASA, 1986; Bass, 1985; Bennis & Nanus , 1985; Coleman & La Roque, 1990; Paradise Kirby,, & King, 1992; Leithwood, 1992; Leithwood & Jantzi, 1990; Leithwood & Steinbach, 1991; Sergiovanni, 1989, 1990).

Singkatnya, literatur mengungkapkan bahwa kepemimpinan yang efektif dalam suatu organisasi adalah penting. Awal penelitian tentan pemimpin melaporkan perbedaan antara pemimpin dan pengikut.  Studi kepemimpinan selanjutnya membedakan pemimpin efektif dan pemimpin non-efektif. Perbandingan pemimpin yang efektif dan non-efektif menyebabkan identifikasi dua dimensi, memulai struktur dan pertimbangan, dan mengungkapkan bahwa pemimpin efektif adalah berkinerja tinggi. Kepemimpinan diakui sebagai keadaan yang kompleks, dan sebagai studi baru-baru ini menyatakan, visi dan kolaborasi merupakan karakteristik penting dari kepemimpinan yang efektif. Ada apa dengan pemimpin tertentu yang memungkinkan mereka untuk memimpin organisasi mereka untuk berubah? Ada kemajuan yang jelas dalam literatur penelitian dari statis menjadi dinamis.

About these ads

Tinggalkan Balasan

Isikan data di bawah atau klik salah satu ikon untuk log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Logout / Ubah )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Logout / Ubah )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Logout / Ubah )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Logout / Ubah )

Connecting to %s

Ikuti

Get every new post delivered to your Inbox.

%d bloggers like this: